Das Kaizen im Dienst der Umwelt

Ein Beitrag von Cecil Dijoux

Klimaerwärmung, Treibhauseffekt, CO2 Konzentration, Wasserverschmutzung, Bodenkontamination, gefährdete Zonen … Es gibt hinreichend Themen rund um das Thema Umweltschutz und Ökologie. Sucht man im Internet, findet man gleicherweise Messungen, zum Beispiel diejenige über die CO2 Emissionen in den europäischen Haushalten. In Frankreich sind es etwa 16,4 Tonnen pro Jahr, in Deutschland noch deutlich mehr. Oder man findet Möglichkeiten für Firmen, ihre Emissionen aus ihren direkten und indirekten Aktivitäten zu errechnen.

Weiter gibt es dort Zielsetzungen und Selbstverpflichtungen, zum Beispiel die Treibhausgasemissionen um 40% zu reduzieren.

Das heißt also, es gibt Messungen, es gibt Ziele, und zwischen beiden haben wir, Differenzen (in Lean sind das unsere „Probleme“). Wir können also unser „Das Kaizen im Dienst der Umwelt“ weiterlesen

Das Gemba beim Kunden : eine Notwendigkeit …. Teil 2

Ein Beitrag von Pierre Jannez

Rückblick auf den Teil 1 dieses Berichtes:

Ein zentrales Element von Lean für ein Unternehmen besteht darin, den Wert seiner Produkte oder Dienstleistungen aus Sicht des Kunden zu verstehen. Diesen erfährt man in der Praxis, bei einem Gemba, und zwar genau dort, wo sich alles abspielt. Um zu erfahren, was die Kunden erwarten, was sie sich wünschen, muss man sie antreffen. Warum das Gemba zwingend ist, zeigt die Kundenerfahrung mit der Bestellung eines Internetanschlusses, die am 31. März aufgegeben wurde.

Was nicht? Ich möchte nicht meine Zeit vergeuden:

Donnerstag, 6 Tage später: Diese Geschichte beginnt mich zu nerven. Ich gehe in meine Wohnung um die Abholbenachrichtigung zu holen. „Das Gemba beim Kunden : eine Notwendigkeit …. Teil 2“ weiterlesen

Gemba mit dem Kunden : notwendig …

Ein Beitrag von Pierre Jannez

Ein zentrales Element des Lean Management für eine Unternehmen ist es, den Wert seiner Produkte oder Dienstleistungen aus Sicht seiner Kunden zu verstehen. Diese Erfahrung gewinnt man an vor Ort, dort wo der Kunde ist, wo die Dinge passieren, bei einem Gemba. Um zu erfahren was die Kunden wünschen, um zu verstehen wovon sie träumen, muss man sie treffen.

Dan Jones erklärt in seinem Buch „Le Lean au service du client“, dass ein Produkt oder Service einen Kunden dann zufriedenstellt, wenn es fünf Erwartungen erfüllt: „Gemba mit dem Kunden : notwendig …“ weiterlesen

Wen muss ich eigentlich als Lean Coach gewinnen?

Ein Beitrag von Marie-Pia Ignace

Stellen wir uns vor, ein Unternehmen ist auf dem Weg seiner Umstellung zum Lean Management und möchte ein internes Team von Lean Coaches aufbauen. Es soll andere Teams bei ihren ersten Projekten begleiten, aber auch, auf längere Sicht, das Thema „Kontinuierliche Verbesserung“ vorantreiben. Welche Mitarbeiter muss dieses Unternehmen rekrutieren? „Wen muss ich eigentlich als Lean Coach gewinnen?“ weiterlesen

Fehler korrigieren oder Probleme lösen: von Agile zu Lean (2/2)

 

 

 

 

 

 

Ein Beitrag von Cecil Dijoux (Fortsetzung)

Zur Erinnerung an die Episode 1 über das, was ein Agile Team von einem Lean Team unterscheidet: Aufgrund der fehlenden Qualitätskontrolle während des Prozesses („built-in-quality“) wird nicht sichergestellt, dass ein Entwicklungsteam nicht Fehler von einem Schritt zum nächsten weitergeben wird. Keinerlei Standard verpflichtet das Team, bei jedem Problem innezuhalten und zu versuchen, das Problem zu verstehen. Zudem kann das Team nur aufgrund einer Makro-Analyse nach einem neuen up-date nach 6 Monaten nicht erfahren, welche direkte Korrelation es zwischen seinen Verbesserungsschritten und der täglichen Performance gibt.

In dieser zweiten Episode werden wir nun sehen, wie es in einem Lean Team abläuft und wie man ein Agile Team zu einem Lean Team umformen kann. „Fehler korrigieren oder Probleme lösen: von Agile zu Lean (2/2)“ weiterlesen

Wie die Glühbirne wirklich erfunden wurde – oder: Kontinuierliche Verbesserung versus sprunghafte Innovation

Ein Beitrag von Cecil Dijoux

Dieser Beitrag ist eine Reaktion auf ein Zitat (weiter unten) von Oren Harari, vorgetragen von Alexander Kluge (der Berater, nicht zu verwechseln mit dem Philosophen und Regisseur). Ein Zitat, berichtet von dem untadelhaften Hans-Jürgen Sturm. Ok, es ist nicht erste Hand, aber es bleibt trotzdem sehr instruktiv.

Ehrlich gesagt habe ich nicht die ganze Präsentation von Alexander gesehen. Dennoch sehe ich darin den gleichen Tonfall den man auch bei Aaron Dignan auf der USI 2015 hören konnte. Darin stellte der Leadership Consultant einen Gegensatz zwischen operationeller Effektivität (das Gebiet der kontinuierlichen Verbesserung – zentrales Element von Lean) einerseits und der radikalen Veränderung andererseits her. Als wenn diese beiden Themen gegenseitig inkompatibel wären und man sich zwischen beiden entscheiden müsste.

Ich denke, dass es verschiedene Widersprüchlichkeiten in dieser Position gibt, und hier warum …

Die wahre Geschichte über die Erfindung der Glühbirne

„Wie die Glühbirne wirklich erfunden wurde – oder: Kontinuierliche Verbesserung versus sprunghafte Innovation“ weiterlesen

Das wahre Lean Management … was ist es?

Bertrand Graeve, Lean coach bei Operaepartners,

erläutert das wahre Lean Management: eine Methode die jeden dazu bringt, das Unternehmen einem Ideal anzunähern; ohne dabei einen einheitlichen, vorgezeichneten Weg zu verfolgen.

Zur Erinnerung die Definition von Lean durch Michael Ballé:

Lean ist eine Management-Methode die darauf abzielt, die Leistungen eines Unternehmens mithilfe der Mitarbeiterentwicklung zu steigern.

Die Methode erlaubt es, die idealen Prozess-Bedingungen herauszufinden, indem Personal, Ausstattung und Arbeitsplätze so aufeinander abgestimmt sind, dass ein Höchstmaß an Wertschöpfung mit einem Mindestmaß an Verschwendung möglich werden. „Das wahre Lean Management … was ist es?“ weiterlesen