Lean und kontinuierliche Verbesserung – oder wie man seine Produktivität um den Faktor 22,5 verbessern kann

Ein Beitrag von Marie-Pia Ignace

Die Chefs von Unternehmen, die Lean Management in ihren Organisationen einführen, sind immer wieder sehr zufrieden, wenn nicht sogar begeistert, über die Ergebnisse, die sie in wenigen Wochen erzielen. Mit Blick auf eine längerfristige Strategie fragen sie sich allerdings, wie ihre Teams sich weiter verbessern können, wenn die Begleitung durch einen Lean Coach beendet ist.

Hier dazu ein Beispiel, was ein Team erreichen kann, das sich dem Lean Management verschrieben hat.

Das Back Office für internationale Überweisungen

Der Kontext

Es handelt sich um ein Team von 15 Mitarbeitern, die in einer Bank die internationalen Überweisungen bearbeiten.

Das Team beginnt mit Lean in einer angespannten Situation: Es gibt eine hohe Zahl noch nicht bearbeiteter Überweisungen, die Verzögerung in der Bearbeitung liegt bei 3 – 4 Tagen, während die Kunden, vor allem große Unternehmen, erwarten, dass sie am gleichen Tag bearbeitet werden. Dieser Zustand dauert nun schon einige Wochen, die Finanzchefs der Unternehmen sind durch ihre Buchhaltungen alarmiert worden; sie beschweren sich deshalb beim Sprecher der Bank.

Der Druck auf das Team ist hoch. Das Gleiches gilt für den Druck der Kunden gegenüber der Bank: Sie rufen ständig an, weil sie beunruhigt sind und weil sie fordern, dass ihre Überweisungen vorrangig behandelt werden sollen. Die Mitarbeiter sind durch die häufigen Anrufe, die Suche nach einzelnen Vorgängen in den wartenden Stapeln und die Vorwürfe des Managements genervt.

Start des Lean Management

Mit Beginn des Lean Projektes starten Carole, die Teamleiterin, und das Team die Einführung des Flussprinzips in ihrem Prozess. Carole meint: „Angesichts unserer gegenwärtigen Lage müssen wir jede neue Idee ausprobieren …“ Da sie sehr entschlossen ist, diese missliche Lage zu überwinden, setzt sie es sich als Ziel, an jedem Tag alle Überweisungen zu bearbeiten, die vor 17.00 h eingehen. Sie fordert ihren Lean Coach Philippe daher auf, alles zu tun, was umgehend die Effizienz steigern kann.

Mit seiner Hilfe und einer guten Erklärung aus dem „Toyota Way Fieldbook“ von J. Liker entscheiden Carole und ihr Team die  folgende Organisation einzuführen:

Ein Arbeitsplatz „Sortieren“: Der Mitarbeiter trennt die Überweisungen nach „einfach“, „schwierig“ und „zu reparieren“ falls bestimmte Informationen fehlen.

Eine Einheit „Reparieren“: Sie bearbeitet die entsprechenden Vorgänge, die von „Sortieren“ kommen, und beschafft die fehlenden Informationen.

Zwei Teams die Überweisungen tätigen, eines die einfachen, das andere die schwierigen.

Jeden Morgen werden die Arbeitsplätze in Abhängigkeit von den zu bearbeitenden Volumina besetzt. Jeder Mitarbeiter teilt sich dieser oder jener Aktivität zu, indem er einen farbigen Magneten auf einen großen Plan des Büros heftet. Die Farben stehen für die verschiedenen Arbeitsplätze (gelb für Sortieren, Weiß für Reparieren, etc. …). Nach dem Mittagessen wird die Organisation überprüft um sie an die Art der eingegangenen Vorgänge des Vormittags anzupassen.

Jeden Morgen berechnen die Mitarbeiter außerdem die am Vortag erbrachte Leistung und setzen sich ein Ziel für den Tag. Lag zum Beispiel an den Vortagen die Produktivität im Schnitt bei 75 Vorgängen pro Person und Tag, und falls an jenem Tag 12 Mitarbeiter anwesend sind, schlägt das Team 75 x 12 = 900 Überweisungen als Arbeitsziel für den Tag vor.

Dieses morgendliche Meeting schließt ab mit der Liste der am Vorabend festgehaltenen Probleme. Das Team weiß, dass ein Problem etwas ist, das die reguläre Bearbeitung eines Vorganges verhindert. Und es identifiziert viele solcher Probleme!

Es gibt natürlich Dateneingaben, die fehlen, die Lesbarkeit mancher Faxe, manche exotische Vorgänge (es ist z.B. selten eine Überweisung nach Bhutan durchzuführen), Änderungen im Verkehr zwischen den Banken, falsche Eingaben, etc. …Wenn ein Problem gelöst ist, wird die gefundene Lösung gleich am Morgen mit allen geteilt.

Sobald alle drei Themen behandelt sind (Organisation, Produktivität, Problemidentifizierung) geht der Tag los. Die 900 Überweisungen werden auf einem Tisch vom Mitarbeiter für das Sortieren gestapelt. Das verhindert die Anarchie die durch den Stress der Kundenanrufe entsteht: Diejenigen, die heute behandelt werden sollen, werden an die Spitze des Stapels gelegt. Alle Überweisungen jenseits der 900 Stück bleiben auf einem gesonderten Stapel, was den Stress für das Team vermindert. Schließlich legt Carole Indikatoren auf die einzelnen Stapel um den Arbeitsrhythmus anzuzeigen: 140 Überweisungen pro Stunde, die zu erzielen sind, wenn alles gut läuft. Wenn das aber nicht der Fall ist, wird das Problem notiert um es dann zu lösen.

Auf diese Weise hat jeder eineinhalb Stunden pro Woche nur dafür, mit Carole und dem Lean Coach an Problemen zu arbeiten.

Die Resultate:

Nach 5 Wochen sind die Rückstände aufgearbeitet. Wirklich ein Erfolg, der einige Tage später durch eine Dankes-Mail eines großen Kunden bestätigt wird. Der erste Dank seit langer Zeit. Die Arbeitsatmosphäre ist angenehmer geworden, was die Mitarbeiter sehr schätzen nach der vorherigen Überlastung. Sie schätzen es außerdem:

  • dass sie ihre Schwierigkeiten mit anderen teilen konnten und die Hilfe und Unterstützung ihrer Kollegen hatten um sie zu lösen;
  • dass sie nun autonomer arbeiten können, weil es nicht mehr Carole ist, die Aufgaben zuweist. Sie legt das Tagesziel fest, unterstützt sie bei Schwierigkeiten und ist für das Reporting und die Besprechungen zuständig. Das Team organisiert sich selbst. Carole sagt, dass sie zudem an standing gewonnen hat.

8 Wochen nach der Einführung des Lean Management bitte Carole ihren regionalen Vorgesetzten, ihr zusätzliche Aufgaben zuzuweisen, weil ihr Team inzwischen selbstständig arbeitet. Sie wird deshalb damit beauftragt, eine Liste von „großen mittelständischen Unternehmen“ zu übernehmen, deren Überweisungen noch von Agenturen bearbeitet werden. Der Geist von Lean ist erreicht: zufriedene Kunden, kompetentere Mitarbeiter und „mehr ökonomisch genutzte Zeit in der Niederlassung“, was nach Auffassung aller Bankiers der Schlüssel zum Erfolg einer Bank ist.

Kontinuierliche Verbesserung – 1. Jahr

Ich habe Carole, Philippe und den regionalen Bankdirektor während der Implementierung des Lean Management begleitet. Während eines Jahres bin ich dann alle 3 Monate wieder zu ihnen gekommen. Jeder Besuch gab Gelegenheit, eine positive Entwicklung der Performance festzustellen:

Alle Überweisungen, die vor 17 h eingingen, wurden vor 17h bearbeitet, trotz einer signifikanten Zunahme des Volumens. Im Laufe des Jahres ist die Zuverlässigkeit der Dateneingabe gestiegen; dies war immer ein beunruhigender Punkt gewesen. Die Produktivität, die bereits während des Projektes von 60 auf 75 Transaktionen pro Tag und Mitarbeiter gestiegen war (+25%), lag bei 82 am Ende des Jahres.

Und jeder Besuch war zudem die Gelegenheit für Carole und ihr Team, weitere Verbesserungen zu früheren oder neuen Punkten vorzutragen.

So blieb zum Beispiel das Thema der Zuverlässigkeit der Überweisungen offen. Und zwar um den Kunden zu schützen (es gibt kaum etwas Unangenehmeres bei einem Banktransfer wenn er am falschen Tag, mit falschem Betrag oder auf ein falsches Konto erfolgt). Prozentual war die Zahl der Irrtümer sehr gering. Aber jeder Irrtum stellte ein tatsächliches wirtschaftliches und finanzielles Risiko für die Bank dar. Ein System der doppelten Kontrolle hatte die Zahl der Irrtümer auf 2 pro 1000 Transaktionen reduziert. Wie konnte man dies noch einmal um den Faktor 10 verringern?

In weniger von Lean geprägten Vorstellungen wird von „unvermeidlichen menschlichen Fehlern“ gesprochen. Anders bei Carole und ihrem Team. Sie war keineswegs davon überzeugt und ich hatte angeregt, dass sie den Qualitätschef einer Firma träfe, die Teile für Autos produzierte. Die Fehlerrate lag bei 300 Fehlern pro 1 Million Stück, d.h. 7 mal weniger als bei Carole. Sie sah dann in der Fabrik die Praxis des „Jidoka“, das Qualitätssystem im Lean Management, und vor allem wie das Prinzip der Selbstkontrolle angewandt wurde. Mit dieser Erfahrung setzte sie eine Arbeitsgruppe mit einigen ihrer Mitarbeiter ein um festzustellen, wie dies im Bereich der Überweisungen umgesetzt werden könnte. Innerhalb von zwei Monaten war die Fehlerrate um den Faktor 5 verringert worden.

Kontinuierliche Verbesserung – 2. Jahr

Ich hatte leider nicht die Gelegenheit, im folgenden Jahr noch einmal wiederzukommen, bekam aber indirekt neue Nachrichten: Auch andere Back Offices hatten sich auf denselben Lean Weg begeben und die ganze Filiale lieferte bessere Ergebnisse ab.

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