Wie die Glühbirne wirklich erfunden wurde – oder: Kontinuierliche Verbesserung versus sprunghafte Innovation

Ein Beitrag von Cecil Dijoux

Dieser Beitrag ist eine Reaktion auf ein Zitat (weiter unten) von Oren Harari, vorgetragen von Alexander Kluge (der Berater, nicht zu verwechseln mit dem Philosophen und Regisseur). Ein Zitat, berichtet von dem untadelhaften Hans-Jürgen Sturm. Ok, es ist nicht erste Hand, aber es bleibt trotzdem sehr instruktiv.

Ehrlich gesagt habe ich nicht die ganze Präsentation von Alexander gesehen. Dennoch sehe ich darin den gleichen Tonfall den man auch bei Aaron Dignan auf der USI 2015 hören konnte. Darin stellte der Leadership Consultant einen Gegensatz zwischen operationeller Effektivität (das Gebiet der kontinuierlichen Verbesserung – zentrales Element von Lean) einerseits und der radikalen Veränderung andererseits her. Als wenn diese beiden Themen gegenseitig inkompatibel wären und man sich zwischen beiden entscheiden müsste.

Ich denke, dass es verschiedene Widersprüchlichkeiten in dieser Position gibt, und hier warum …

Die wahre Geschichte über die Erfindung der Glühbirne

Zunächst: Der tatsächliche Prozess der Schaffung einer Glühbirne. Was Thomas Edison über diesen Prozess gesagt zu haben scheint ist das Folgende:

„Nachdem wir tausende von Experimenten über ein bestimmtes Projekt durchgeführt hatten, ohne das Problem zu lösen, drückte einer meiner Mitstreiter – nach einem Schlüsselexperiment das in einem Fehlschlag endete – seine Mutlosigkeit und Verzweiflung aus. Darüber, dass wir nichts wirklich Wertvolles gefunden hätten. Ich habe ihn daraufhin getröstet und ihm versichert, dass wir etwas gelernt hätten. Denn wir hätten mit Sicherheit gelernt, dass das Ding nicht so konstruiert werden könnte und wir deshalb andere Herangehensweisen versuchen müssten.“

Dieses Zitat stammt aus einem Interview von Edison und wurde in der Januarausgabe 1921 des American Magazine veröffentlicht. Ein Zitat, das manchmal so verkürzt wird:

„Ich habe nicht 1000 mal versagt. Ich habe mit Erfolg 1000 Möglichkeiten entdeckt, wie man eine Glühbirne NICHT herstellen kann.“

Was ziemlich radikal dem Zitat ganz oben widerspricht. Edison hat nicht auf „radikale“ Weise die Glühbirne entwickelt. Tatsächlich hat er sie nicht kurzfristig entwickelt, denn Lampen die glühten gab es schon von Beginn seiner Arbeiten an. Er und sein Team haben ohne Unterlass an der kontinuierlichen Verbesserung und Experimenten gearbeitet, um sie kommerziell erfolgreich zu machen. Was wiederum, zufälligerweise, die Schumpeter’sche Definition von Innovation widerspiegelt („schöpferische Zerstörung“).

Inspiration und Schweiß

Diese experimentelle Arbeit ohne Ende, gegründet auf der Methode Versuch und Irrtum (was die englische Sprache übrigens in Test & Learn – übersetzt. Überlegenswert!) wird auch illustriert durch ein anderes Zitat dieses großen Mannes:

„Genie, das ist ein Prozent Inspiration, und 99 Prozent Schweiß.“

Eine Idee, die man auch in den Essays über Literatur eines der größten Romanciers des 20. Jahrhunderts wiederfindet: der großartige Vladimir Nabokov. Eine Idee, die die „Radikaler-Umbruch-Denker“ verzweifeln lässt: Einige von Ihnen möchten selbst die Geschichte mit rhetorischer Akrobatik neu schreiben, damit es weniger peinlich ist.

Die unbequeme Wahrheit ist die Folgende: Es gibt keine Abkürzung, keine magische Glaskugel. Es gibt kein radikales Umbruchmanagement oder Innovationsmethoden, die durch eine einzige Tat, wie durch Magie, Ihr Unternehmen innovativer machen. Es gibt nichts außer Arbeit. In der richtigen Richtung, in einem guten Umfeld, dabei Probleme analysierend, sich vergewissernd, dass alle Hindernisse ausgeräumt werden, damit das Team voran kommen kann. Nichts außer harter Arbeit: Das ist eine der größten Erfahrungen der Arbeit von Scott Berkun‘s „Myths of Innovation“.

Warum handelt es sich um eine unbequeme Wahrheit? Weil das, was manche Berater verkaufen (Steve Denning, Gary Hamel, Aaron Dignan …) revolutionäre Umbrüche sind. Ich selbst war auch von diesen Ideen fasziniert. So, wie Matthew Stewart in „Management Mythen“ erläutert:

„Es ist nicht eine neue Ordnung, die Management-Theoretiker suchen. Es ist eine momentane Überraschung.“

Sie wollen nicht, dass der Wert ihres Beitrages auf das eine Prozent Inspiration reduziert wird. Was verständlich ist: Das wäre kein sehr solides Businessmodell, oder?

Der Economist hat einen recht provokativen Artikel publiziert, ostentativ provokant: Die Disziplin der Managementtheorien sei eine Sammlung von toten Ideen geworden. Der Artikel ist eine erfrischende Lektüre.

Die verteilte Innovation

Das Thema der kontinuierlichen Verbesserung ist die Strategie der kleinen Schritte. Hier und dort durchgeführt, ergibt sich eine Vorteil für den Kunden, viel eher als in den Führungsbüros mit schönen Präsentationen.

Wie es so schön Michael Ballé sagt: 100 Verbesserungen um 1% sind tausendmal besser als eine Verbesserung um 100%. Vor allem, weil 100 Verbesserungen um 1% eine Verbesserung um 270% ergeben (die Mathematik lässt sich nicht täuschen: Das sind radikale Verbesserungen!) Weiter, weil entsprechend der Aussage Edison’s weiter oben, dies 100 Möglichkeiten des Lernens bietet. Nicht in dem Sinne von „eines Vortrages über radikale Umbrüche, die immer die gleichen Geschichten über Gore / Morning Star / Google oder AirBnb erzählen“. Sondern Lernen im Sinne von fortschreitenden Experimenten, die validiertes Wissen schaffen während man die Ergebnisse der Experimente versteht, bei der Arbeit sozusagen. Drittens, weil dies erlaubt den Aufwand für Innovation in der ganzen Organisation zu verteilen: und siehe da, man hat eine Strategie!

Die Art und Weise zu überlegen

Noch wichtiger aber: Die kontinuierliche Verbesserung erlaubt es, jeden Tag, quer durch die Organisation, eine Problemlösungskultur zu implementieren. Dies wird damit eine Art und Weise zu denken. Diese Denk-Methodik wird essentiell für das Unternehmen, denn es muss Innovationsfähigkeit auch in extremen Situationen liefern. Eine bemerkenswerte Geschichte in diesem Zusammenhang ist die von Aisin und Toyota:

« The fire incinerated the main source of a crucial brake valve that Toyota buys from Aisin and uses in most of its cars. Most Toyota plants kept only a four-hour supply of the $5 valve; without it, Toyota had to shut down its 20 auto plants in Japan, which build 14,000 cars a day. Some experts thought Toyota couldn’t recover for weeks. But five days after the fire, its car factories started up again. Only recently have Toyota and its suppliers revealed how they did it. »

Die Tatsache, dass das Unternehmen die kontinuierliche Verbesserung als Herz seiner Kultur und seiner Praktiken hatte und mit dem Prius führend bei den Hybridfahrzeugen wurde (ein revolutionäres Auto, das sie in 18 Monaten entwickelten, während die meisten Konstrukteure 24 – 36 Monate für ein Standardauto benötigen), und dass es das gleiche Unternehmen ist, das das erste Auto mit Brennstoffzelle vorstellte, macht das Zitat von Oren Harai noch weniger glaubhaft.

Demnach, was ist Ihre Strategie für Innovation durch Umbrüche: Zentral, mit Präsentationen und Story Telling für das Management? Oder durch breit angewandte Praktiken in der ganzen Organisation und durch harte Arbeit?

Bevor Sie diese Frage beantworten, werfen Sie einen Blick auf die „Myths of Innovation“.

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