Guter Start eines großen IT-Programms – dank Obeya

 

Ein Programm zum Erfolg zu führen, das tausende von Mannjahren kostet, ist immer eine immense Herausforderung. Die Erfahrung zeigt uns, dass die Obeya-Methode des Lean Management es erlaubt, solche Projekte erfolgreich zu meistern. Allerdings, ein solches Vorhaben mit einem Obeya zu starten, verlangt sehr spezielle Erfahrungen und Wissen. Hier deshalb unsere Erfahrung, basierend auf einer wahren Geschichte!

Die Einführung eines Management-Obeya verläuft in zwei Phasen:

  1. Vorbereitung
  2. Workshop

Beides muss gut vorbereitet sein, um zum Erfolg zu führen.

Die erste Phase umfasst die Sammlung aller relevanten Informationen, um den Stand der Dinge besser zu verstehen. Und zwar aus Sicht des Kunden, des Unternehmens, der Mitarbeiter und anderer Partner. Es geht also darum, alle Hauptakteure des Programms zu treffen um:

  1. die strategischen Ziele des Programms für das Unternehmen und seine Kunden einzugrenzen
  2. die Erwartungen der Kunden zu identifizieren und zu quantifizieren
  3. die Idee des Produktes genau zu verstehen
  4. alle Planungs- und Arbeitsinformationen zu sammeln.

Diese intensive Arbeit „auf dem Terrain“, an den Arbeitsplätzen, ist unerlässlich um eine klare, transparente Situationsanalyse zu bekommen. Durch sie stehen alle Informationen und konkreten Fakten zur Verfügung, die zu der Entwicklung einer Beta-Version des visuellen Managements Obeya beitragen. Dazu gehören:

  1. Die strategischen Ziele des Programmes
  2. Die Stimme des Kunden
  3. Die Beschreibung des Produktes
  4. Die Performance-Indikatoren
  5. Die Makro-Planung
  6. Die Micro-Planung
  7. Problemlösungen

Diese 7 Tafeln des visuellen Managements werden erst teilweise gefüllt, sie stellen dann den Ausgansgspunkt der zweiten Phase dar, des Workshops.

Gemeinsam verstehen

Der Workshop findet an einem ganzen Tag im Raum des Obeya statt. Alle Tafeln sind an den Wänden aufgehängt und erlauben eine erste, globale Vision des Programmes. Alle Hauptakteure sind präsent. Also die Experten des Business, Programmarchitekten, Entwickler, Analysten, Tester, externe Zulieferer, Methodenexperten. … Jeder Teilnehmer hat eine spezifische Vision und ein gutes Verständnis von Teilen des Vorhabens und des tatsächlichen Standes des Programmes. Diese stückhafte Idee ist oft zusätzlich bedingt durch eine Organisation in Silos und eine oft angespannte und ineffiziente Kommunikation. Die Gruppe besteht in diesem speziellen Fall aus 40 Personen.

Der Workshop hat drei Ziele:

  1. Übereinstimmung über die strategischen Ziele des Programmes unter allen Teilnehmern zu erzielen
  2. Umfassendes Verständnis der tatsächlichen Situation zu erreichen.
  3. Zur Arbeit im Team zu motivieren um später eine kontinuierliche Verbesserung zu erlauben.

Der Workshop wird durch einen Coach moderiert, der das visuelle Management des Obeya Tafel für Tafel erläutert. Für die Gruppe geht es darum, die Ziele des Programmes zu ergänzen oder zu modifizieren, alles visuell, um die Situation klar darzustellen.

Am Ende des Workshops werden alle Teilnehmer eine gemeinsame Vision des Programmes und seines Status haben, daneben eine präzise Idee der Kundenwünsche, eine Übersicht über den aktuellen Wissensstand jedes Teilnehmers, einen operationellen Macro-Plan,  und eine Idee über wesentliche Hindernisse um klar fixierte Ziele zu erreichen.

Die Tafel „Ziele & Strategie“:

Diese erste Übung erlaubt es, der Arbeit ihren Sinn zu geben. Die Teilnehmer versammeln sich vor der ersten Tafel, gemeinsam mit mehreren Mitgliedern des Unternehmensvorstandes. Sie beschreiben, worin das Projekt besteht, welchen Bezug dies zur globalen Strategie der Unternehmensführung hat, welches die Ziele und ihre Bedeutung für das Unternehmen und seine Kunden sind. Sie erläutern die Erwartungen des Vorstandes in Bezug auf Vorteilen für den Kunden, Qualität, aktuelle Verzögerungen und Kosten. Alle Teilnehmer verfügen anschließend über eine gemeinsame Vision, was erreicht werden soll. Jeder kann erkennen, wie sein persönlicher Beitrag zum Erfolg des Unternehmens beiträgt.

Die Tafel „Die Stimme des Kunden“:

Der Lean-Coach fasst dann die Erwartungen der Direktion bezüglich der Kundenwünsche zusammen, soweit es möglich ist in messbaren Zahlen. Es geht dabei um Lieferungsverzögerungen, Lieferqualität, Antwortzeiten, Leistungsfähigkeit des IT-Systems …

Alles, was wichtig ist, um dem Kunden zu liefern, was er wünscht, und um ihn komplett zufrieden zu stellen. Diese Etappe setzt den Kunden in das Zentrum der Überlegungen des Teams und formuliert sehr konkrete Ziele für den Erfolg des Projektes.

Die Tafel „Produkt“ zeigt eine erste Version des angestrebten Produktes, und zwar so, wie der Coach dies in der Vorbereitungsphase verstanden hat. Das ist zunächst unvollständig. Die Teilnehmer sollen dies nun vervollständigen mit Allem, was ihnen wichtig erscheint. Sie werden in Gruppen aufgeteilt und überlegen per Funktion die Komponenten der angestrebten Architektur, sowohl funktionell als auch technisch.

Nach einer kurzen Beobachtungszeit machen alle schnell bei dieser Übung mit. Jede Gruppe geht an die Arbeit und versucht, die Komponenten für ihr Gebiet zu identifizieren. Ein Gruppenrepräsentant stellt die Ergebnisse anschließend vor. Sehr schnell wird klar, dass die Teilnehmer verschiedene Zielvorstellungen haben. Das erlaubt eine erste gemeinsame Kooperation um Unklarheiten zu beseitigen. Es geht zum Beispiel um Datenformate an Schnittstellen, um nicht vorgesehene Datenflüsse, um Schnittstellen, die nicht von allen vorgesehen sind, um eine Funktionalität die nur die Nutzer kennen, um eine Unklarheit in der Architektur, aber auch um Missverständnisse bezüglich des Kundenwunsches oder auch Fragen der Verantwortlichkeiten (wer macht was?) …

Die verbleibenden Punkte, die nicht gelöst werden können, werden gleich auf dem Produkt rot markiert. Auf diese Weise wird sofort sichtbar, an welchen Punkten des Produktes Probleme zu behandeln sind.

Diese Arbeit am Produkt ist aus zwei Gründen extrem wichtig:

  • Weil sie es erstmals ermöglicht, dass Personen, die sonst nie miteinander sprechen, über sehr konkrete Punkte diskutieren und damit mehr oder weniger unklare Situationen klarstellen können. Damit wird erstmals eine Zusammenarbeits-Situation vor dem visuellen Management erzielt. Die Kollegen verstehen den Status gemeinsam.
  • Weil damit die Grundlage gelegt wird für eine realistischeren und präziseren Macro-Plan.

Dieser Start der Zusammenarbeit wird anschließend weiter durch eine ähnliche Arbeit an den anderen Tafeln fortgesetzt.

Die Tafel „Performance-Indikatoren“:

Hier müssen die Teilnehmer die Hauptindikatoren für das Programm entwickeln, in Übereinstimmung mit den Kundenerwartungen und der Strategie des Unternehmens. Diese Etappe konkretisiert die Übereinstimmung über die strategische Zielsetzung des Vorstandes. Sie macht Schwierigkeiten und auch Erfolge des Teams sichtbar, indem zu jedem Moment die Schere zwischen Zielsetzung und Stand des Programmes offensichtlich wird.

Die Tafel „Makro-Plan“

Der Makro-Plan ist die nächste Möglichkeit, die verschiedenen Akteure zur Zusammenarbeit zu motivieren. Diesmal geht es um darum, was Verzögerungen bedeuten, oder um die bereits am Produkt erfolgte Arbeit. Schritt für Schritt wird der Makro-Plan aktualisiert, neue Punkte kommen in den Diskussionen auf. Einige bleiben weiterhin unklar und benötigen Erläuterungen über den Inhalt und Zeitpunkt der Realisierung. Fragen über Abhängigkeiten kommen auf. Der Informationsaustausch wird sehr erleichtert, weil von jeder Expertengruppe ein Repräsentant anwesend ist. Manchmal sind die Diskussionen hitzig, aber sie bleiben immer konstruktiv. Sehr schnell werden einige Hindernisse ausgeräumt. Nach einigen Stunden ist ein Makro-Plan aufgesetzt, mit Lieferdatum einer ersten Version des Systems, der von allen unterstützt wird. Die Kommentare der Teilnehmer sind sehr positiv: Das ist das erste Mal, dass so schnell ein Konsens über eine Plannung erzielt worden ist! Wo es üblicherweise Wochen oder Monate dauert, um sich zu einigen, hat es hier nur einen halben Tag gedauert.

Der Workshop geht weiter mit der Erarbeitung einer ersten Version eines Mikro-Planes und mit der Aktualisierung der Tafel der Probleme, mit den ersten Hindernissen, die im Laufe des Tages festgestellt wurden.

Was ist der Unterschied zu einem „klassischen“ Programmstart?

Die Präsentation der Ziele und die verschiedenen Gruppenarbeiten um das Produkt und die Makro-Planung haben umgehend eine sehr effiziente Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Akteuren herbeigeführt. Auf diese Weise sind deutlich geworden:

  • Verständnisprobleme zwischen den verschiedenen Teams
  • Probleme in der Architektur des Produktes, insbesondere was die Weitergabe und Bearbeitung der Daten angeht
  • Probleme mit Schnittstellen
  • Unklare Verantwortlichkeiten (wer macht was?)
  • Funktionsmängel und –lücken

Alle diese Schwierigkeiten haben zu ernsthaften und konstruktiven Diskussionen geführt, mit einem gemeinsamen Willen zum Erfolg, jeder trug zur Suche nach Lösungen bei.

Auf diese Weise konnten die Mitarbeiter

  • die Vorteile kollaborativer Arbeit erfahren und sofort erste Resultate erkennen
  • sich über die globalen Ziele des Programmes und eine erste Planung einigen
  • den Status gemeinsam klären und Schwierigkeiten visualisieren, sowohl für das Produkt als auch die Planung
  • einen ersten Workshop planen um Hindernisse zu beseitigen.

Das Resultat nach einem Tag gemeinsamer Arbeit und einem Austausch zwischen den verschiedenen bei dem Obeya anwesenden Experten hätte niemals auf klassische Weise erreicht werden können. Nur um ein Beispiel zu geben: allein der Begriff der umfassenden Produkt-Repräsentation existiert oft nicht in einem traditionellen Projekt. Dank dieser Beschreibung hat die Gruppe in wenigen Minuten ein wesentliches Problem in der Architektur identifiziert, einen Lösungsvorschlag gemacht und das zuständige Entwicklerteam festgelegt. Diese Art von Problemen wird in einem traditionellen Projekt oft erst viel später erkannt, oft zu spät, mit einem verheerenden Effekt für die Pünktlichkeit und die Kosten des Projektes.

Von Pierre Jannez und Edmond Nguyen.

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