Menschen oder Ressourcen?

Menschen oder Ressourcen?

Ob es in der IT ist, in einem Call-Center, oder anderswo: Manchmal, wenn ich einen Manager frage, mit wem er arbeite, ist die häufigste Antwort: “Ich habe Ressourcen.“ Daraufhin beginne ich einen Dialog, aus dem ich nie sicher bin, als Gewinnerin hervorzugehen. Über das Thema „Auch wenn Stühle, Tische, Rechner und das Netzwerk eindeutig Ressourcen sind, kann man wirklich annehmen, dass eine Person, ein Mann, eine Frau, die Ressource einer Organisation ist?

Und Sie? Betrachten Sie Ihre Kinder, die jungen Menschen, die Sie erziehen, deren Ausbildung Sie verfolgen, als Ressourcen, die in Zukunft von den großen Verwaltungen und Unternehmen verbraucht werden?

Stellt man die Frage so, ist die Antwort sofort und ohne Einschränkung NEIN.

Also, warum von Erwachsenen als Ressourcen sprechen?

Menschen und Ressourcen – die Motivation der Mitarbeiter

Ohne es sich leicht machen zu wollen, aber es ist klar, dass die Motivation versiegt, wann man von einem System als Ressource betrachtet wird! Ich habe gerade einen Artikel von Monique Valcour gelesen, vom Harvard Business Review veröffentlicht, über genau dieses Thema:

https://hbr.org/2017/03/motivating-people-starts-with-having-the-right-attitude

Sie zerlegt dort den Management-Mechanismus, der uns von einem beteiligten Mitarbeiter in eine Maschine umformt.

Ein Auszug: „“The very phrase “human resources” frames employees as material to be deployed for organizational objectives. While the essential nature of employment contracts involves trading labor for remuneration, if we fail to see and appreciate our employees as whole people, efforts to motivate them will meet with limited success” @moniquevalcour.

Was sagt das Lean Management dazu?

Der Aspekt „Produktionssystem“ von Lean ist besser bekannt als der Managementaspekt von Lean. Nehmen wir nur den Pfeiler jidoka des Produktionssystems: Der Gedanke des jidoka ist es, dass jeder bei jedem Produktionsschritt Qualität produziert. Das zugrunde liegende Konzept, damit eng verbunden, ist es, dass die (IT-)-Werkzeuge entwickelt sind, um den Mitarbeiter zu helfen, ihre Arbeit gut zu erledigen. Nicht also, um die Mitarbeiter daran zu hindern, gut zu arbeiten. Sondern um sich wiederholende Prozesse zu übernehmen und für jeden verfügbar zu sein. Damit die Mitarbeiter wissen, ob alles gut abläuft und damit sie darüber nachdenken können, wie sie ihren Arbeitsbereich verbessern können.

Im Lean Management ist die Kompetenz der Mitarbeiter ihre Arbeit und ihr Nachdenken: „job = work + kaizen“, wie es Michael Ballé ausdrückt. Weit davon entfernt, Menschen als Ressourcen im Dienst von Werkzeugen zu sehen …

Ein Beispiel zur Erläuterung

Ich besuchte die Arbeitsplätze (gemba) mit der Leiterin Operations einer großen Bank. Wir beschlossen, ein Team aufzusuchen, das im internationalen Handel tätig ist. Ein komplexes Gebiet, aber das Prinzip ist einfach: Eine Firma möchte Produkte im Ausland kaufen, also z.B. ein deutsches Handelsunternehmen möchte T-Shirst bei einem asiatischen Fabrikanten kaufen. Das Handelsunternehmen ist bereit, den Fabrikanten zu bezahlen. Aber er möchte Garantien, dass das Produkt auch geliefert wird. Der Fabrikant, umgekehrt, möchte gerne liefern. Aber er möchte Garantien, dass er bezahlt wird. Tausende Kilometer Distanz zwischen ihnen, unterschiedliche Sprachen, verschiedene Gesetze, etc. … das macht Vertrauen nicht gerade einfach. Deshalb werden die Banken der beiden Firmen als Mittler dienen. Sie setzen den Prozess „Lieferung gegen Bezahlung“ um und sie übernehmen die Garantien für ihre Kunden.

Das Team „Internationaler Handel“ muss deshalb verschiedene Dokumente kontrollieren, z.B. Transport- und Zolldokumente, um seine Zustimmung zu geben: sei es im Moment der Vertragsunterzeichnung, sei es zum Zeitpunkt der Zahlung.

Wir haben dann, beide zusammen, einen Vorgang und die Eingabe der Informationen in das System der Bank betrachtet. Und wir waren wirklich überrascht: Der Bankmitarbeiter klickte Kästchen um Kästchen auf seinem Bildschirm an, das System fragte ihn 1001 Eingaben ab, deren Antworten offensichtlich waren. War die Firma Kundin der Bank? Existierte sie überhaupt? etc. etc. Ergebnis der Tätigkeit: 75 Minuten für Eingaben ohne irgendeinen Mehrwert.

Die Leiterin Operations war umso erstaunter, als vor der Umstellung auf eine neue IT-Version die Überprüfung eines Vorganges nur 15 Minuten dauerte. Es war also die Arbeit um den Faktor 5 multipliziert worden …

Was ist Ihre Meinung? Wurde das neue IT-tool gemacht, um den Mitarbeiter bei der Überprüfung eines Vorganges zu unterstützen, oder um ihn zu behindern? Hatte der Entwickler im Auge, mit Ressourcen zu arbeiten, oder mit tatsächlichen Menschen? Und die Bank, deren Produktivität hier um den Faktor 5 verringert wurde, wo sah sie den Vorteil, ihre Mitarbeiter als unterqualifizierte Menschen zu betrachten?

Zwischenergebnis: Haben Ihre IT-Systeme die Aufgabe, ihre Mitarbeiter bei Ihrem Nachdenken zu unterstützen? Was sagen sie Ihnen über das Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern?

Zurück zum Lean Management

Neben Lean für die Produktion, dessen zwei Pfeiler „just-in-time“ und jidoka sind, gibt es eben auch ein Lean-Management-System, das auf Respekt setzt, auf kontinuierliche Verbesserung, auf Weiterentwicklung von leadership, auf die ständige Infragestellung des status quo, etc. …

Eines seiner Elemente ist die Arbeit im Team. Um es konkret zu machen: Lean Management bittet eine Team, das durchaus multi-disziplinär oder hierarchisch sein kann, sein eigenes visuelles Management zu entwickeln. Dessen Prinzipien sind: „Gemeinsam verstehen – gemeinsam sehen – gemeinsam handeln“.

@PierreJannez

Gemeinsam verstehen, das heißt vor allem, seiner Arbeit einen Sinn geben. Ein Team kann selbst über seine Arbeit nachdenken. Aber in der Praxis gewinnt es Erkenntnisse durch den Austausch mit seinen Kunden, seinen Zulieferern und seinem Management.

Gemeinsam verstehen, das heißt auch zu beleuchten, was an der eigenen Arbeit wichtig ist, die guten Praktiken hervorzuheben, und auch die Rolle jedes Einzelnen.

Gemeinsam handeln, das heißt gegen Verzögerungen und gegen Qualitätsmängel anzugehen. Wenn man dann einmal verstanden hat, woher die Schwierigkeiten kommen, veranlasst Lean Management jeden Mitarbeiter, solche Korrekturen vorzunehmen, damit das Problem nicht noch einmal auftritt. Das wiederum unterstützt das „Gemeinsam verstehen“.

Genau dies veranlasst Menschen, über ihre Arbeit nachzudenken, sie interessanter und besser zu machen. Ich habe auch andere Teams bei Banken gesehen, die mit Lean arbeiteten und zum Beispiel darüber nachdachten, einen Industrie-ähnlichen Prozess für spezifische Überweisungen einzuführen. Nicht, um ihre Produktivität zu verbessern oder ihre Rückstände abzubauen – aber um festzustellen, „was müssen wir tun, damit die Überweisungen im Prozess bleiben?“. Denn nach einiger Reflektion war ihnen klar geworden, dass der beste Service, den sie ihren Kunden liefern konnten, derjenige war, Verzögerungen  durch eine Qualität der Abfolgen im Prozess zu vermeiden. Und es ist ihnen gelungen! Obwohl sie zu Beginn weit davon entfernt waren, in jeder Hinsicht, sei es vom Kunden gesehen, sei es aus Sicht des Handels. Ich versichere Ihnen, die Moral und Effizienz dieser Teams hatte nichts zu tun mit den Ressourcen, die ihnen die IT bereitgestellt hatte.

Im Ergebnis: Lassen sie uns die Seite des Taylorismus umblättern!

Denn diese Geschichte von Menschen, die Ressourcen werden, ist eines der Prinzipien des Taylorismus:

Es trennt das Nachdenken von der Durchführung.

Der Ingenieur soll nachdenken. Der Arbeiter ausführen.

Und um sicher zu sein, dass der Arbeiter alles genau ausführt, definiert ihm der Ingenieur einen Arbeitszyklus mit sehr eingeschränkten Aufgaben, die leicht zu verstehen sind. 10 Minuten Einführung, und damit beginnt der Arbeiter 40 Jahre Berufsleben.

Im 21. Jahrhundert ist das nicht mehr zeitgemäß.

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