Visuelles Management – der Katalysator für Selbst-Organisation

Visuelles Management – der Katalysator für Selbst-Organisation

Operationelle Teams müssen sich täglich, abhängig von der Art ihrer Aufgaben, an neue Aufgaben, Tagesereignisse oder Abwesenheitsplanungen anpassen. Üblicherweise weist ein Manager dann seinen Mitarbeitern Aufgaben zu, entsprechend jeweiligem Kontext und mit Blick auf ein Ziel, das nur er kennt (schließlich weiß er alles). Viel seltener sieht man ihn dabei, wie er sein Team bei dessen täglicher Selbst-Organisation beobachtet, um die Kundenwünsche zu erfüllen.

Das Prinzip des Visuellen Managements heißt dagegen: Gemeinsam verstehen, gemeinsam beobachten und gemeinsam handeln.

Nein, das ist keine Belanglosigkeit oder frommer Wunsch. Veränderung ist möglich – unter der Bedingung, dass eine Umgebung geschaffen wird, die persönliche Erfolge begünstigt. Die es also den Mitarbeitern erlaubt, Selbstvertrauen in sich und Vertrauen in das Team und das Management zu haben. All dies aufgebaut auf kontinuierliche Entwicklung der Mitarbeiter, das Recht auf Irrtümer und das Wohlwollen des Managements.

Sehen wir uns den Tagesablauf eines Teams an … Ein Supportteam hat sich dem Lean Management verschrieben, um das Volumen der Nachfragen abzubauen und die Bearbeitung von Nachfragen in Bezug auf Qualität und Verzögerungen so zu verbessern, dass die Kunden umfassend zufrieden gestellt werden.

Gemeinsam verstehen

Gemeinsam verstehen, das bedeutet: Dinge sichtbar machen, die Abläufe, die Probleme, die Erfolge, die Messungen … Das heißt auch damit aufzuhören, seine Zeit mit der Produktion von Dutzenden Excel-Dateien und Hunderten von Reportings zu verbringen; die manchmal (oft sogar?) modifiziert werden, um das Management nicht zu alarmieren und so die Einschläge aus der Hierarchie zu vermeiden, die wenig geneigt ist, ihre tayloristisch geprägte Management-Welt zu verlassen.

Ein Beispiel: In Anwendung des Prinzips Visuelles Management dachte ein Team zunächst darüber nach, wie die eigene Leistung gemessen werden kann. Das erlaubte dem Team zu erkennen, was täglich ein- und ausgeht, ohne zu vergessen, wie der Kunde den Service bewertet. Diese erste Etappe machte dem Team klar, welche Anfragen nicht zu seinem Aufgabenbereich gehören. Alle kannten das Problem. Aber niemand – außer der direkt damit befassten Person vielleicht – hatte eine Idee über das Ausmaß und die Zeit zu ihrer Bearbeitung. Diese Faktoren sind heute in die Messungen integriert.

Das Team führte dann einen Friedensrichter ein, es ging also daran, alle Eingänge zu qualifizieren, um einen exakten Überblick über seine Arbeit zu gewinnen. Vorher wussten sie, dass sie mehrere Hunderte von Anrufen pro Tag hatten. Heute kennen sie genau das Volumen der Anfragen, der beantworteten Anfragen und des Bestandes an Anfragen.

Zusätzlich macht das Team – mit Unterstützung von Entwicklerteams – die zukünftigen Produktionsstarts von IT-Applikationen (die Weiterentwicklungen oder Updates beinhalten) sichtbar, außerdem Vorfälle der vergangenen Tage und die vorgeschlagenen Lösungen, um die Nutzerprobleme zu beheben.

Die entsprechenden Grafiken werden an einer für alle sichtbaren Wand angeschlagen. Das Team beginnt seine täglichen Treffen damit, sie gemeinsam anzusehen, unter Leitung des Teamleaders. Es beginnt also damit, das eigene Funktionieren gemeinsam zu beobachten.

Gemeinsam beobachten

Indem jeden Tag die angeschlagenen Messungen betrachtet werden, hat das Team begonnen, zu reflektieren (denken, suchen, wissen) und sich Fragen zu stellen: „Warum ist der Rückstand am 13. auf 53 angestiegen?“, „Wie kam es, dass wir am 17. nur 13 Anfragen und weniger als 10 Vorfälle behandelt haben?“, „Wie viele waren hier am 16.?“, „Und am 17.?“, „Morgen sind wir 3 weniger und eine neue Version von MeinRatgeber, die von 350 Nutzern eingesetzt wird, ist heute erschienen; wie gehen wir damit um?“ …

Die Messungen werden jeden Tag von Team-Mitgliedern vorgestellt. Um das Verständnis des Team zu verbessern, ist es dabei wichtig, auf den Grafiken die Gründe für Spitzen und Täler anzuzeigen. Andernfalls geht die Information nach wenigen Tagen verloren.

Das Team begann dann darüber nachzudenken, wie es seine Organisation zum Nutzen der Kunden verbessern könnte. Es wurde unterstützt von seinem Manager, der sich aber nicht selbst in diese Überlegungen einmischt.

Gemeinsam handeln

Das Team entschied dann, seine Aktivitäten an einer Wand zu zeigen, um seine verschiedenen Prozessschritte darzustellen. Dann übernahm jedes Teammitglied einen oder mehrere Prozessschritte. Das machte dann diejenigen Schritte sichtbar, die im Falle der Abwesenheit von bestimmten Personen nicht abgedeckt waren. Es folgten die Schlussfolgerungen aus dieser Visualisierung: Einzelne Teammitglieder übernahmen Teile oder ganze Elemente von Prozessschritten, abhängig von ihren Kompetenzen und Fähigkeiten.

Das Team wurde damit auto-adaptiv und vielfältig, anstatt abwartend und quasi statisch wie vorher zu verharren. Es trifft jetzt seine eigenen Entscheidungen, begründet in faktischen und nicht bestreitbaren Messungen. Indem es so agiert, testet es auch seine eigene, kollektive Reflektionsfähigkeit. Wenn die angezeigten Ergebnisse von Maßnahmen nicht mit den Erwartungen übereinstimmen, sieht das Team dies sofort, versteht und wird anders vorgehen.

Beispiel für Visuelles Management

Wie auch immer die Ergebnisse sind, jede Person lernt dabei; das Team selbst lernt. Es schafft sich Tag für Tag eine kollektive Erinnerung, erweitert gemeinsam seine Erfahrungen, was es ihm erlaubt, selbst und basierend auf den Messungen zu entscheiden.

Jeden Tag, anlässlich des Team-Meetings, fragt sich das Team mit seiner gemeinsamen Intelligenz, wie die eigene Organisation optimiert werden kann, um je nach Bedarf seine Kunden vollständig zufriedenzustellen.

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